解決現(xiàn)有看病難看病貴，構(gòu)建分級診療體系已成為各界共識?；鶎邮自\、大醫(yī)院分診、雙向轉(zhuǎn)診的分級診療體系，形成基層醫(yī)療-大醫(yī)院的制度化分工，是當(dāng)前政府醫(yī)改與業(yè)界的共同賽道。十余年醫(yī)改歷程的失敗，分級診療體系仍然缺失，使得業(yè)界諸多玩家對行政主導(dǎo)改革預(yù)期愈加悲觀，但當(dāng)前移動醫(yī)療在解決醫(yī)生-醫(yī)院利益分配、改善醫(yī)患關(guān)系、醫(yī)患匹配等實現(xiàn)分級診療的核心問題上同樣進(jìn)展甚微。那么，突破口究竟在何處？
無法改變利益分配鏈?zhǔn)且苿俞t(yī)療移不動醫(yī)療的根源
近來互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療投資大量集中在醫(yī)生工具，醫(yī)藥電商、問診咨詢、醫(yī)療媒體、醫(yī)療大數(shù)據(jù)等，如醫(yī)療垂直媒體健康界、醫(yī)藥電商健客網(wǎng)、C輪3000萬美元融資的分享協(xié)和優(yōu)質(zhì)知識經(jīng)驗和制度體系的醫(yī)生工具杏樹林，還包括F輪融資3.94億美元以掛號入口做互聯(lián)網(wǎng)分級診療的微醫(yī)集團(tuán)。總體來說，90%以上的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療創(chuàng)業(yè)項目集中在針對患者群體為服務(wù)起點去對接醫(yī)生，變現(xiàn)于為藥企提供新的營銷渠道。然而，當(dāng)前重醫(yī)患交流的垂直項目對控費+提高療效并無貢獻(xiàn)，僅僅是提供滿足患者群體的心理和社交等弱需求，并沒有觸及患者治病的這一核心需求。
相比于動輒千萬日均DAU的資訊類AP，移動醫(yī)療APP的流量通常低了幾個數(shù)量級，毫無疑問，瓶頸在醫(yī)生端。但醫(yī)生端極為細(xì)分的需求又難以規(guī)模化；與此同時，擁抱技術(shù)進(jìn)步、懷有變革醫(yī)生-患者連接方式夢想的醫(yī)患互動項目在現(xiàn)實中只能喊喊口號，地推現(xiàn)實是只能像后宮妃子般等待高冷醫(yī)生用戶的翻牌。
醫(yī)生用戶的高冷并非空穴來風(fēng)。對于醫(yī)生端來說，教研類工具隔靴搔癢，通過臨床診療類服務(wù)患者缺乏使用激勵。年輕醫(yī)生日常的診斷、繼續(xù)教育和科研三座大山已使其工作壓力巨大，且工具類又難以改變醫(yī)生實質(zhì)收入結(jié)構(gòu)，因此醫(yī)療APP地推送的禮品和優(yōu)惠券難以轉(zhuǎn)化成實際的用戶數(shù)和日活躍。
總體來說，互聯(lián)網(wǎng)攜帶資本與媒體的力量大規(guī)模涌入醫(yī)療，換來的大多是三甲醫(yī)院院長們的不屑與白眼。按理來說，移動互聯(lián)網(wǎng)能降低信息不對稱、通過眾包、大倉整體分發(fā)提高產(chǎn)業(yè)鏈效率降低成本，已經(jīng)在許多領(lǐng)域彰顯其裂變聚變的顛覆性能量，然而在醫(yī)療領(lǐng)域，除了在醫(yī)藥電商板塊，互聯(lián)網(wǎng)通過改變非處方藥渠道利益分配環(huán)節(jié)，對產(chǎn)業(yè)鏈提升效率有實質(zhì)貢獻(xiàn)外，以提高療效、降低成本的醫(yī)療服務(wù)“導(dǎo)醫(yī)助醫(yī)”輔助工具遲遲難以找到突破口。巨頭們或許并不擔(dān)心燒錢，但投資終究要講求一定預(yù)期回報。掛號網(wǎng)、好大夫?qū)?biāo)的Uber模式基點在于連接閑置資源、產(chǎn)生廣泛參與的黏性用戶、服務(wù)內(nèi)容準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化，但醫(yī)療領(lǐng)域優(yōu)質(zhì)資源稀缺、流程高度依托線下且內(nèi)容高度非標(biāo)化的醫(yī)療服務(wù)顯然不符合這一標(biāo)準(zhǔn)。智能硬件“前向監(jiān)測”結(jié)合網(wǎng)絡(luò)化“后向就醫(yī)”能有效診斷患者健康狀況并降低用戶時間成本，但無論是前者還是后者，最終恐怕都是BAT級別的玩家才能砸得起錢玩得起流量。
縱觀當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)投資界，有一種流行觀點認(rèn)為，移動醫(yī)療的宏偉藍(lán)圖似乎還未開始就已經(jīng)結(jié)束。伴隨投資人、傳統(tǒng)醫(yī)療的共同唱衰，在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領(lǐng)域，BAT+丁香園、春雨基金早已占據(jù)掛號，問診，醫(yī)患隨訪和醫(yī)藥電商等主戰(zhàn)場，而剩下的垂直領(lǐng)域雖仍有空間，但增長潛力并不大，純醫(yī)療切入的玩家只能小打小鬧、借多輪融資茍延殘喘。遠(yuǎn)程醫(yī)療，精確診療，電子病歷看起來像資本捧起來的中看不中用的花瓶，醫(yī)療大數(shù)據(jù)只是個概念。移動醫(yī)療始終難以將情懷和夢想轉(zhuǎn)化為醫(yī)生留存率和活躍度。我們不禁要問，號稱下一個BAT誕生搖籃的移動醫(yī)療行業(yè)怎么了？
雖說“得醫(yī)生者得天下”，但移動醫(yī)療遲遲難以突破變現(xiàn)困境，究竟是哪里不行？相關(guān)論調(diào)很多，筆者在此總結(jié)為以下幾點：
1、 醫(yī)院端
公立醫(yī)院壟斷醫(yī)療資源，缺乏靈活性和積極性。關(guān)鍵問題是，醫(yī)療相關(guān)部委就有十幾個，各方利益互相制肘。在這種制度安排和激勵下，臨床出身的公立醫(yī)院院長們能做的很有限，只能保持經(jīng)營微虧或持平，保證別出事，同時利用現(xiàn)有位置實現(xiàn)自己的利益。
此外，中國的醫(yī)院信息系統(tǒng)是融合不同廠商開發(fā)的不同系統(tǒng)，信息系統(tǒng)架構(gòu)缺乏整體規(guī)劃，缺乏身份唯一標(biāo)識、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)化程度很低，而且存在各系統(tǒng)間嚴(yán)重的信息孤島。在現(xiàn)有機制下，醫(yī)院信息化水平和投入的意愿及能力嚴(yán)重不足，傳統(tǒng)信息系統(tǒng)又在用戶體驗上與互聯(lián)網(wǎng)級別差距很大。
目前互聯(lián)網(wǎng)連接的僅僅是醫(yī)患兩端，僅僅解決了就診前端的醫(yī)生咨詢、預(yù)約掛號問題，離連接患者、醫(yī)生、結(jié)算系統(tǒng)、醫(yī)保、商保還有很長的路要走，這里面需要持續(xù)的醫(yī)療專業(yè)和信息技術(shù)專業(yè)雙重投入。
2、 醫(yī)生群體內(nèi)需求差異大、缺乏激勵
移動醫(yī)療遠(yuǎn)未到滲透分化公立醫(yī)院的地步，原因就在于沒有改變醫(yī)生激勵。醫(yī)生200多萬用戶群體根據(jù)所在醫(yī)院等級、科室和職級劃分可以得到多個小群組，不同群組間在收入、科研和繼續(xù)教育需求差異都很大。醫(yī)學(xué)專業(yè)具體需求差異大使得產(chǎn)品難以適用于所有醫(yī)生，而面向用戶群體過于細(xì)分則難以形成規(guī)模效應(yīng)。
中美移動醫(yī)療的不同處境，主要在于中美醫(yī)生收入結(jié)構(gòu)的差異。美國醫(yī)生平均幾十萬年薪，屬于典型的高底薪低提成，收入很小比例與醫(yī)院收入掛鉤，整體處于以預(yù)防而非治療為主的結(jié)果激勵導(dǎo)向。中國醫(yī)生普遍是低底薪高提成，基本工資極低，收入與職稱掛鉤，隨著職稱提升，院外提成收入成為整體收入的主要部分。在目前的激勵機制下，醫(yī)生收益最大環(huán)節(jié)在診斷和治療，醫(yī)生只愿意做手術(shù)，而不愿意花時間與患者保持隨訪關(guān)系。
3、 患者端
現(xiàn)有大多數(shù)切入垂直疾病群體的APP，均以社區(qū)、平臺思維虛構(gòu)應(yīng)用場景和用戶需求來與現(xiàn)有產(chǎn)品差異化，沒有考慮到醫(yī)療領(lǐng)域患者的真實痛點?；谑烊说尼t(yī)患問診隨訪、病歷管理工具、醫(yī)生上門服務(wù)、藥品快送服務(wù)、視頻問診、糖尿病管理APP似乎都有空間，但治病永遠(yuǎn)是患者的第一需求。精準(zhǔn)匹配醫(yī)生與患者目前只是忽悠投資人的口號而現(xiàn)實路途漫漫，呈遞好數(shù)據(jù)的項目大多是披著醫(yī)療外衣的消費級項目，而夾在醫(yī)療和消費間的產(chǎn)品功能定位也十分難受。此外，處方權(quán)、執(zhí)業(yè)權(quán)的安全風(fēng)險也很可能蠶食用戶對連接另一端的信任感，從而喪失用戶黏性。
4、 缺乏支付者
近來藥企和醫(yī)院之所以在移動醫(yī)療中這么有底氣，是因為重要的機構(gòu)支付方保險公司和企業(yè)雇主仍然在這一領(lǐng)域十分謹(jǐn)慎。在商業(yè)保險發(fā)達(dá)的美國，保險公司要保證會員健康和控制醫(yī)療成本，而雇主也關(guān)心決定他們繳交保費員工健康與員工工作效率。在這一動力下，保險公司和雇主都愿意花錢購買遠(yuǎn)程醫(yī)療服務(wù)。而在政府主導(dǎo)的社會醫(yī)療保險的中國，目前主要以患者支付為主，醫(yī)生限于體制內(nèi)和激勵機制難以成為支付方。雇主方面，員工醫(yī)保按工資比例繳費，雇主承擔(dān)保費也與員工醫(yī)療費用沒有直接關(guān)系，因此也缺乏給移動醫(yī)療付費的意愿。如此來看，中國短期內(nèi)的移動醫(yī)療收入，只能變現(xiàn)于藥企廣告CRM和醫(yī)院服務(wù)。
互聯(lián)網(wǎng)重塑醫(yī)療價值鏈的杠桿解，在于通過新的利益設(shè)計重構(gòu)了分配格局，構(gòu)建一站式服務(wù)平臺，打造全方位、閉合的O2O服務(wù)鏈條，以此提高服務(wù)能力，最終實現(xiàn)控費+提高療效。移動醫(yī)療是否能變革傳統(tǒng)面對面、視觸扣聽、望聞問切診療方式并不重要，即便技術(shù)進(jìn)步可以變革醫(yī)療診斷方式，在現(xiàn)有以藥養(yǎng)醫(yī)的利益鏈條下，已形成銷售思維的醫(yī)生都會從收益、成本、使用風(fēng)險三個角度衡量新事物，考慮投入產(chǎn)出比和機會成本。如果沒有構(gòu)造新的激勵與評價機制，醫(yī)生雖然不喜歡現(xiàn)有扭曲制度，利益卻使其必須拒絕改變。重塑價值鏈方面，希求醫(yī)改讓醫(yī)院自身割肉不太現(xiàn)實，而通過互聯(lián)網(wǎng)連接醫(yī)生碎片時間與非直接經(jīng)濟掛鉤的模式來做整合醫(yī)療終究只是鏡中花水中月。突破現(xiàn)有利益格局，必須從現(xiàn)有體制外構(gòu)建另一個激勵分配機制，且滿足高頻、剛需、準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化，連接患者、服務(wù)方、支付方的新入口，可謂任重而道遠(yuǎn)。
更廣闊的醫(yī)療戰(zhàn)場上，房企、險企與國外醫(yī)療集團(tuán)對基礎(chǔ)醫(yī)療虎視眈眈
讓我們把視野拓寬到整個醫(yī)療領(lǐng)域。事實上，現(xiàn)有互聯(lián)網(wǎng)“導(dǎo)醫(yī)輔醫(yī)”模式并不是全部戰(zhàn)場，線下戰(zhàn)場同樣在激烈的競合角逐。在這個領(lǐng)域，“互聯(lián)網(wǎng)”的意義被弱化，線下資本巨頭浮出水面，主要玩家是房地產(chǎn)巨頭、保險公司與國外醫(yī)療集團(tuán)，均瞄準(zhǔn)了中國快速增長的醫(yī)療健康八萬億市場機會。
對于地產(chǎn)商而言，經(jīng)濟下行、內(nèi)需不振導(dǎo)致的高閑置房率逼迫其必須尋找提振營收的新增長點和未來穩(wěn)定現(xiàn)金流，而無論直接轉(zhuǎn)型醫(yī)療還是做醫(yī)療地產(chǎn)發(fā)揮業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行樓盤促銷，都是很值得期盼的解決方案。即便醫(yī)院盈利回報不確定，資本市場對轉(zhuǎn)型健康股的高預(yù)期也足夠地產(chǎn)商吃好喝好。以“房地產(chǎn)+醫(yī)療”玩轉(zhuǎn)醫(yī)療的典型例子有恒大地產(chǎn)、榮盛發(fā)展、遠(yuǎn)洋地產(chǎn)、綠城集團(tuán)等13家房企，進(jìn)入行業(yè)的主要方式基本是先期成立醫(yī)療架構(gòu)，接著通過收購、與品牌醫(yī)院合作或直接投資建立醫(yī)院。近來直接轉(zhuǎn)型做醫(yī)療的占了房企大多數(shù)，典型的例子有最近投資150億人民幣建高端國際醫(yī)院的萬達(dá)、以重資產(chǎn)模式從兒童醫(yī)院切入并落腳地產(chǎn)的萬科、輕資產(chǎn)模式進(jìn)軍美容整形和社區(qū)健康管理的恒大健康等。對于擁有龐大資金和社區(qū)資源的房企來說，與民營醫(yī)院和國際醫(yī)院集團(tuán)合作建立?？漆t(yī)院，以及基于社區(qū)和健康大數(shù)據(jù)發(fā)展健康管理、居家護(hù)理、醫(yī)療保健等服務(wù)將優(yōu)勢盡顯。
保險公司與資本也不甘示弱。保險公司方面，中國人壽籌建500億大健康產(chǎn)業(yè)基金；平安好醫(yī)生承載平安保險大健康戰(zhàn)略首輪融資5億等等。投資機構(gòu)方面，復(fù)星集團(tuán)布局保險+地產(chǎn)+醫(yī)療，高瓴與梅奧合資引入梅奧診所的醫(yī)療與培訓(xùn)體系，均試圖提前卡位，為未來2020年健康中國的到來提前儲備彈藥糧食。
但正如上文所言，基礎(chǔ)醫(yī)療、線下診所難度比線上更大，在公立醫(yī)院強勢、醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)尚未放開下，弱小的商業(yè)健康險絕不會魯莽涉入健康管理，且不善運營或收購實體醫(yī)院的保險公司與房企將會難以實現(xiàn)流量落地和營收轉(zhuǎn)化。地產(chǎn)商收購高端醫(yī)院，則是希望通過從醫(yī)療中心開建，延伸到線下診所，定位更多是門診和健康服務(wù)，發(fā)揮在預(yù)防醫(yī)療、健康管理方面的優(yōu)勢，延伸到基礎(chǔ)醫(yī)療中家庭醫(yī)生的服務(wù)內(nèi)容。
愿景雖好，困難重重。當(dāng)前中國醫(yī)療體系基礎(chǔ)醫(yī)療同樣面臨服務(wù)能力弱和支付方難以推動改革的雙重挑戰(zhàn)，除了需要進(jìn)一步教育患者外，缺乏優(yōu)質(zhì)基礎(chǔ)醫(yī)療服務(wù)供給成為輕運營的互聯(lián)網(wǎng)公司與重運營的房企、醫(yī)院集團(tuán)們的首要攻克的問題。除此之外，兩者均面臨公立醫(yī)院壟斷優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源、商業(yè)健康險缺乏談判能力的難題。打破公立醫(yī)院壟斷、實行多點執(zhí)業(yè)，破除以藥養(yǎng)醫(yī)的利益鏈條，顯然需要靠頂層利益設(shè)計和多方合力，但正如之前所說，如果問題仍然回到期待行政主導(dǎo)改革的原點，是否就毫無希望？
在進(jìn)入下一節(jié)談?wù)撫t(yī)療政策大變革前，先談?wù)劸€下診所的問題。衛(wèi)計委明確表示，2020年基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)診療量應(yīng)占總診療量的65%以上，確證了基礎(chǔ)醫(yī)療的巨大機會。事實上，無論以行政主導(dǎo)還是互聯(lián)網(wǎng)主導(dǎo)的分級診療最終會成功，構(gòu)建優(yōu)質(zhì)基礎(chǔ)醫(yī)療服務(wù)的線下診所、家庭醫(yī)生守門人體系至少是分級診療體系有效運轉(zhuǎn)的一個前提。因此，無論是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療還是房企、保險公司、投資機構(gòu)云集的傳統(tǒng)醫(yī)療，要走出分級診療和互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療偽流量困局，都必須依靠優(yōu)質(zhì)、患者可信賴的基礎(chǔ)醫(yī)療服務(wù)。破解當(dāng)前患者大量聚集三甲醫(yī)院的困局，首先在于通過標(biāo)準(zhǔn)化體系和規(guī)范診療建立基層醫(yī)療服務(wù)連鎖品牌、提升基層醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。要獲得患者對基層診療服務(wù)的信任，必須使家庭醫(yī)生落地在基層的優(yōu)質(zhì)全科診所。優(yōu)質(zhì)全科診所的打造，必須在優(yōu)勢醫(yī)療資源、管理團(tuán)隊支持下打造統(tǒng)一的服務(wù)與診療體系標(biāo)準(zhǔn)，以及屬于基層醫(yī)生的人事體系、與大藥房合作拓寬藥品流通目錄。
當(dāng)然，說起來容易做起來難，但在國內(nèi)外各界巨頭齊齊走上這一賽道全力開跑時，沒理由不相信資本帶動跨界頂級機構(gòu)的力量和智慧搗騰不出大新聞。
多方合力重塑三方利益關(guān)系，故事起點將大不同
作為長期研究醫(yī)療政策、醫(yī)改的筆者在這里與主流意見唱個反調(diào)：行政主導(dǎo)的醫(yī)療改革必將有所突破，而且最近已至變革前夜。原因在于，無論是相關(guān)利益集團(tuán)（醫(yī)院集團(tuán)、政府、資本們）還是最高層都已經(jīng)逐漸開始意識到，之前十余年醫(yī)改沒有協(xié)調(diào)好根本的利益關(guān)系問題——也是所有醫(yī)療改革的核心和出發(fā)點——醫(yī)療服務(wù)方、被服務(wù)方（健康人與患者）、醫(yī)保（包含基本醫(yī)保、商業(yè)保險和患者自付）三方的利益關(guān)系。
醫(yī)改在近幾年來主要是各地方通過實驗進(jìn)行嘗試。近幾年來，三甲醫(yī)院服務(wù)量增長迅速，基礎(chǔ)醫(yī)療則持續(xù)低迷。各地開展不同的分級問診，希望推動基礎(chǔ)醫(yī)療服務(wù)的發(fā)展，代表模式有鎮(zhèn)江的緊密型醫(yī)聯(lián)體、廈門的柔性分級問診，以及衛(wèi)星托管模式，這些嘗試均從醫(yī)院端入手，或是三甲醫(yī)院向下整合專科和社區(qū)醫(yī)院，或是大醫(yī)院直接管理社區(qū)衛(wèi)生中心，或醫(yī)院直接派駐醫(yī)護(hù)管理人員進(jìn)入鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院。然而，由于基層缺乏人才和足夠的服務(wù)能力，并且大醫(yī)院的專科培訓(xùn)模式并不適用于基層全科人才需求，這些模式均難以牽動大醫(yī)院下沉病人到基層。在長周期的醫(yī)療投資中，基礎(chǔ)醫(yī)療需要通過商保結(jié)合實際情況推動，但中國的問題在于醫(yī)生經(jīng)濟利益與服務(wù)水平并不一致，并且中國醫(yī)保支付體系事后付費、缺乏與服務(wù)方對接的借口與治療過程的干預(yù)機制，很多時候被動理賠，因此也難以實現(xiàn)真正的反欺詐、反過度治療。
雖然如此，上文也談到，巨頭們開始搶注布局線下診所，在不斷提高服務(wù)能力的同時，支付方也將逐步傾向助力基礎(chǔ)醫(yī)療。優(yōu)良、患者信賴的線下診所伴隨家庭醫(yī)生的落地?zé)o疑將成為巨大流量入口，而這也為保險公司提供了保險產(chǎn)品創(chuàng)新的依據(jù)。在基礎(chǔ)醫(yī)療服務(wù)和支付體系支撐下C端逐漸做大，將會反向虹吸優(yōu)質(zhì)醫(yī)療人才到基層。近來張強的醫(yī)生集團(tuán)、林峰醫(yī)生的“醫(yī)生工作室”都已經(jīng)顯示了患者市場的需要，但中國醫(yī)生集團(tuán)仍游離在醫(yī)保、商保之外，沒有形成完整服務(wù)閉環(huán)。隨著基礎(chǔ)醫(yī)療的進(jìn)一步發(fā)展，醫(yī)生集團(tuán)作為A端勢力將會越來越大。
談到保險方面，豐富商業(yè)健康保險產(chǎn)品，支持發(fā)展與基本醫(yī)療保險相銜接的商業(yè)健康保險，鼓勵以政府購買方式，委托商業(yè)保險機構(gòu)開展醫(yī)療保障經(jīng)辦服務(wù)，都是政府明確的導(dǎo)向。去年12月，保監(jiān)會推出的《關(guān)于實施商業(yè)健康保險個人所得稅政策試點的通知》作為中國的K401法案實施細(xì)則，開始了個人稅優(yōu)健康險的歷史性試點。按照通知規(guī)定，對包含北京、上海、天津、重慶等31個政策試點城市，對個人購買符合規(guī)定的健康保險產(chǎn)品的支出，按照2400元/年的限額標(biāo)準(zhǔn)在個人所得稅前予以扣除。毫無疑問，試點政策雖然只是一場小雨，卻是貴如油的春雨，預(yù)示著商業(yè)健康險的春天即將來臨。
此外，破除以藥養(yǎng)醫(yī)的利益鏈條必須改變醫(yī)生的收入激勵機制，“醫(yī)藥分開”事實上是偽命題，因為在現(xiàn)有不強化醫(yī)保支付方力量、改變事后支付方式，即便能切割醫(yī)生和醫(yī)院的利益關(guān)系，也無法切割醫(yī)生和藥廠的利益聯(lián)系?？上驳氖?，國家人事制度改革的深化，將會使醫(yī)生逐漸從收入與職稱地位掛鉤的行政編制中脫離出來，伴隨醫(yī)保、商保持續(xù)加強、資本加速下的基礎(chǔ)醫(yī)療服務(wù)能力提升和政府2020年健康大戰(zhàn)略的政治訴求，目前三甲醫(yī)院里的優(yōu)質(zhì)醫(yī)生將會更加自由，福利也將更加社會化。在醫(yī)生要素市場化加速和事業(yè)編逐漸瓦解下，公立醫(yī)院的壟斷優(yōu)勢也將逐漸被削弱，與民營醫(yī)院競爭。
總體來說，分級診療體系缺失常被歸因于醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)的限制與醫(yī)生評價晉升體系的錯位，但實際上是制度缺失或缺位帶來的全面難題?；诨ヂ?lián)網(wǎng)的技術(shù)和模式創(chuàng)新可以重構(gòu)流程、重構(gòu)主體關(guān)系以提升效率，但在低頻、剛需、高度非標(biāo)化的醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域，卻無法解決線下服務(wù)能力不足的問題?；ヂ?lián)網(wǎng)醫(yī)療之所以遲遲難以取得實效突破，正在于合格家庭醫(yī)生為起點、第三方醫(yī)保機構(gòu)監(jiān)控全價值鏈的物流、信息流、資金流、人員流（患者流與醫(yī)生流）的四要素合理流動體系尚未形成。而良好運轉(zhuǎn)的四要素醫(yī)療體系的核心前提，在于模式戰(zhàn)略和操作路徑的諸種可能性之上，醫(yī)療服務(wù)方（醫(yī)生、醫(yī)院）、患者與第三方醫(yī)保機構(gòu)相互獨立、利益均衡統(tǒng)一的三方關(guān)系。隨著基礎(chǔ)醫(yī)療和商業(yè)健康險的逐步發(fā)展，利益重心從大醫(yī)院集團(tuán)向基礎(chǔ)醫(yī)療無可避免的傾斜，醫(yī)生、醫(yī)保、醫(yī)院和基層醫(yī)療機構(gòu)都將被重新定位，相應(yīng)的想象起點將與現(xiàn)在完全不同。
順應(yīng)這一趨勢的健康管理產(chǎn)品，則要靠線下打造以費用控制為核心的非盈利性醫(yī)院，同時結(jié)合基礎(chǔ)醫(yī)療門診的模式，再加上和商業(yè)保險緊密合作為企業(yè)雇主設(shè)計產(chǎn)品。
結(jié)語：尊重醫(yī)學(xué)，互聯(lián)網(wǎng)顛覆重構(gòu)的起點是人的供需復(fù)雜度
近來，醫(yī)院人事體制改革的第一張多米諾骨牌終于倒下，東莞在2016年將推動公立醫(yī)院編制人事制度綜合改革，逐步實施全員聘任制。在公立醫(yī)院去行政化轉(zhuǎn)為PHP模式等合同制模式后，優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的松綁能給現(xiàn)有各界玩家們更多的底牌。醫(yī)療終究要被移動，未來的醫(yī)療商業(yè)模式將使得海陸空線上線下資源融合，O2O這把達(dá)摩克里斯之劍在多方競合下將真正在推動分級醫(yī)療中發(fā)揮威力。
雖然如此，傳統(tǒng)醫(yī)療界和互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的利益博弈還在繼續(xù)，但除了新舊力量更迭外，通常被忽視的是醫(yī)學(xué)界的專業(yè)性與對患者需求的了解深度。進(jìn)一步說，大醫(yī)院院長們看不起互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的另一層原因，在于當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)不尊重醫(yī)學(xué)治療所面臨的高度差異化供給和需求。醫(yī)療領(lǐng)域的供給和需求之復(fù)雜度往往被移動醫(yī)療創(chuàng)業(yè)者所忽視，源于將Uber模式生搬硬套到醫(yī)療領(lǐng)域，沒有認(rèn)識到醫(yī)生不是提供標(biāo)準(zhǔn)化開車服務(wù)的司機，而是提供高度復(fù)雜非標(biāo)化的健康診療服務(wù)；醫(yī)療需求也比打車需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)復(fù)雜得多，存在內(nèi)在復(fù)雜、不確定性，患者自身沒有能力對其真實需求進(jìn)行識別，必須依靠專業(yè)人員和特屬流程。在專業(yè)化分工水平低且安全風(fēng)險低的本地化生活服務(wù)領(lǐng)域，通過撮合經(jīng)濟可以連接閑置資源和需求；在專業(yè)化分工水平高且安全風(fēng)險高的醫(yī)療、金融領(lǐng)域，技術(shù)更多的是作為輔助，關(guān)鍵在于如何構(gòu)建更好的分工網(wǎng)絡(luò)、利用大數(shù)據(jù)、云計算技術(shù)來最大程度地提升供需匹配精準(zhǔn)度和診療能力和療效，同時降低安全風(fēng)險、降低費用。
最后，無論是O2O醫(yī)療還是移動醫(yī)療，跑通商業(yè)模式的標(biāo)準(zhǔn)都在于以下這一句話：在剛需的領(lǐng)域引入專業(yè)化服務(wù)，重塑價值鏈，打造生態(tài)圈。
（文章來源：智慧城市頭條）